Amélioration des processus dans une entreprise

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Tout processus se fonde sur 3 facteurs clés : La qualité du produit, le coût du processus et le temps qu’il prend.

Les principales fonctions à améliorer pour avoir un équilibre des 3 sont les suivantes :

  1. Le cout réel de la qualité : Cela  comprend les deux volets ci-dessous
  • Le coup de prévention, il augmente avec la hausse de la qualité. C’est ce que coûte l’assurance de bien faire : formation, mise en place de systèmes de contrôle qualité, bon management, achat d’équipements performants et de bons matériaux, recrutement d’employés talentueux, etc.
  • Le second volet est le coût des défaillances. Il augmente avec la baisse de la qualité. Plus vous devenez nul plus cela vous revient cher en déchets, réusinages, traitement de plaintes de clients, perte de contrats et même procès. Le choix de matériaux, d’équipement et d’employés au rabais ou le fait de verser des salaires dérisoires est assuré d’avoir un coût en réalité.

2. Réduire les coûts en limitant le gâchis. 

Selon une théorie Japonaise le gâchis se décline en 7 catégories :

– Défauts
– Excédents de production
– Temps de battements : Temps d’attente de production
– Réserve inexploitée de talents
– Itinéraire
– Tenue de stock ( Matières premières, en-cours, produits finis )
– Usure
– Surtraitement (Excès de qualité ou ajout de fonctions superflues)

3. Cerner le délai d’exécution

Pour cerner les délais d’exécution, il faut s’assurer de bien tenir les stocks. 4 éléments auxquels il faut prêter attention :

– Espace Entreposage
– Péremption des articles
– Dégradation ou perte
– Gestion du stock

4. Refondre les processus pour accélérer la cadence

Cela consiste à étudier nos méthodes en représentant nos processus sous forme de diagramme puis à se poser les 4 questions suivantes :

– Peut on supprimer des étapes ?
– Peut-on automatiser des étapes ?
– Peut-on fusionner des étapes et les confier à une seule personne ?
– Est il possible que certaines étapes soient simultanées au lieu de consécutives ?

5. Comprendre l’équilibre des lignes et flux

Voir si si le flux de vos processus est équilibré, si vous avez un goulot d’étranglement manifeste, à quel endroit les files d’attente de personnes ou de tâches dans les boîtes de réception s’allongent et si la cadence de production peut s’avérer trop lente pour certains de vos processus.

6. Gérer les goulots d’étranglements

– Il est inutile de pousser plus que le goulot ne peut traiter dans votre système, sinon les files d’attente de tâches ou de personne s’allongent. Programmez l’importation de travail ou de ressources en conséquence.

– le temps perdu durant d’autres phases que le goulot d’étranglement n’est pas vraiment perdu, car il peut se rattraper tant que le goulot lui-même n’est pas affecté.

– Mieux vaut éviter toute opération nécessitant une capacité de production significativement supérieure à celle du goulot d’étranglement car ce serait un pur gâchis, cette production ne traversera jamais le goulot.

8. Utiliser un système à flux tiré

Cela consiste essentiellement à ne rien produire que la personne suivante dans la chaîne ne puisse traiter.
Pour cela, il est possible d’utiliser un système Kanban ou réduire les zones de stockage.

9. Réfléchir à la taille des lots

Toyota s’est lancé dans les années 1960 avec le SMED, « Single-Minute Exchange of Die ». Aujourd’hui ce
concept demeure important, en accélérant le passage entre deux lots, vous gagnez bien plus que du temps,
vous gagnez la capacité de produire de plus petits lots efficacement, ce qui limite la place et le délai d’exécution requis. C’est pareil pour les produits que vous achetez.

La formule quasi-identique de la quantité économique de commande, QEC, indique en théorie, combien
d’articles acheter en bloc. Elle comprend utilisation, coût de passation de commande et coût de stockage.

10. Augmenter les projets d’équipe

Dans les années 1960 au Japon, le professeur Ichikawa a inventé le cercle de qualité, dans lequel la direction sollicite l’aide et les idées des employés. Le cercle de qualité consiste à réunir une équipe composée de membres de tout échelon et tout métier, dans le but de résoudre un problème particulier.
Même s’ils ont moins de bagage scolaire ou d’importance hiérarchique les employés ont énormément d’idées. Ils connaissent le terrain et ils n’attendent que ça

11. Utiliser le Lean et Six Sigma

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